mercredi 28 décembre 2016

TEDx 2016 (3) : chronique picturale

Chronique picturale d'un week-end pas comme les autres... commencé six mois auparavant... et qui n'est pas fini...









Retrouvez l'album très complet de Martin Charpentier sur Flickr

Retrouvez aussi la BD de cette journée, dessinée par Art-Mella

TEDx 2016 (2) : le talk

Je vous ai raconté la genèse de cette aventure. Et bien ce 19 novembre 2016 a fini par arriver. Les portes se sont ouvertes vers 14h30 et le public a pris place dans l’auditorium du Forum des Pertuis de La Rochelle.

Nous étions douze intervenants et deux artistes. Quatorze intervenants et artistes de 13 à 90 ans décidés à partager avec le public leurs expériences et leur regard sur l’éducation, la transmission et la mémoire. Les sept premiers de 15h à 17h15, puis pause, puis les sept suivants de 17h45 à 20h. Mon passage était prévu en 14ème position, vers 19h.

Pour mon talk, suivez ce clic > http://www.tedxlarochelle.com/portfolio/bernard-bloch/


Et pour le texte complet, c‘est juste après.


Le permis d’être soi-même (texte original)


Vous connaissez ce bout d’papier rose… Le ? … Le Permis de conduire ? Bien joué !!!

Et celui-là ? Le Permis d’être soi-même. Vous n’le connaissez pas encore. C’est normal, j’l’ai inventé !


Je l’ai inventé car j’ai la chance de rencontrer plein de jeunes dans ma vie. Dans ma vie associative : je suis président d’un club de foot qui compte plus d’une centaine d’enfants. Dans l’entreprise qui m’emploie et où j’accompagne des apprentis depuis 30 ans. Mais aussi dans les écoles où je donne des cours régulièrement. Je vois beaucoup de jeunes, tous différents et plein d’énergie ! Et j’adore ça !

Mais alors, y a un truc qui m’énerve, c’est quand j’les vois arriver dans l’monde de l’entreprise. Au bout de 15 jours, ils sont devenus des clones. Des clones ! Des copies conformes de ceux qui sont là depuis des 20 ans. 15 jours ! 15 jours ont suffi pour leur faire oublier qui ils sont et tout ce qu’ils ont appris. Un vrai gâchis. Et ça m’énerve.

Des jeunes j’en vois plein dans mon club de foot. Ryan, par exemple. Il a 12 ans et son entraîneur en a fait son capitaine. Sur le terrain et dans les coulisses, Ryan est le porte-parole de son équipe. Face à l’entraîneur. Face aux arbitres aussi.

Chez nous, notre arbitre officiel s’appelle Zakaria. Vous savez quel âge il a ? 15 ans ! Le mois dernier, je lui ai demandé ce que ça lui faisait d’être arbitre. Vous savez ce qu’il m’a répondu ? "C’est super. Sur le terrain, j’suis l’patron !!!" Zakaria, 15 ans. Patron d’une PME de 30 joueurs tous les week-ends.

J’adore voir tous ces jeunes épanouis qui prennent des responsabilités… Mais quand j’les vois arriver dans le monde de l’entreprise… Quel décalage !

Vous savez où est la différence entre le monde du sport et le monde de l‘entreprise ? En fait elle est là. Dans les tripes !

Dans les tripes du jeune qui veut gagner sa place et qui se bat pour y arriver. Dans les tripes de son entraîneur aussi. Qui a envie de transmettre sa passion ! Et qui s’est formé pour ça !

Malheureusement, dans l’entreprise, les tripes ont disparu. Surtout ne pas faire de bruit ! Le jeune le sait si bien qu’il arrive la boule au ventre. Et il a tellement peur de mal faire qu’il va imiter les autres… Oublier qui il est… Devenir un salarié anonyme.

Un jeune étudiant qui entre dans la vie professionnelle, en fait, c’est un jeune qui va vivre la crise d’adolescence professionnelle. Du coup, j’ai inventé le Permis d’être soi-même. Et j’ai mis au point une méthode en quatre étapes : le Permis de rêver ; le Permis de se planter ; le Permis de réussir ; le Permis de s’assumer.

La 1ère étape, c’est le Permis de rêver


C’est comme le Permis de conduire. Je me souviens très quand j’étais assis à l’arrière et que je rêvais du jour où je conduirais la voiture… Et puis un jour, vous réalisez votre rêve. Vous avez le Permis et vous conduisez tout seul, pour la première fois de votre vie…Waw…

Au boulot, le dernier étudiant en alternance que j’ai accompagné, c’était Benjamin. Lors de notre premier point-dossier, je lui ai demandé de me raconter ses rêves professionnels. Ses passions aussi. Du coup, je lui ai raconté ma vie associative. Mon parcours professionnel. Et mon rêve qui consiste justement à l’aider à devenir un professionnel épanoui.

Savoir écouter nos rêves, c’est savoir entendre le message que nos tripes envoient à notre cerveau.

Le Permis de rêver... La 2ème étape, c’est le Permis d’se planter.


Dans le sport ou dans un jeu vidéo, parfois on gagne, parfois on perd, mais ce n’est pas grave, on réessaye et on finit par réussir. A l’école et dans l’entreprise, c’est tout le contraire : l’échec est sanctionné. Zéro pointé ! … Comment voulez-vous aider un jeune à s’épanouir professionnellement si personne ne lui accorde le permis de se planter ?

Benjamin, après quelques semaines, je lui ai demandé d’écrire un article sur un événement auquel il avait participé. Le lendemain, il m’a montré son projet : le premier article de sa vie professionnelle… C’est important ça… Alors j’lui ai dit cash ce que j’en pensais. Durant l’événement, il était super heureux. Il avait participé à plein d’activités. Et là, il m’écrivait un article formaté, sans âme, sans tripes. Du coup, je lui ai demandé de le retravailler. Pendant deux jours je l’ai vu téléphoner et écrire. Et quand il me l’a remontré, j’étais scotché. Il avait interviewé les partenaires et les participants. Et il avait même écrit l’article à la première personne. Un vrai beau témoignage.

En fait, Benjamin a réussi à écrire cet article parce que j’lui ai permis de se planter ; parce que j’lui ai montré qu’il s’est planté ; et parce que j’l’ai poussé à chercher la solution au fond de lui. (je pointe mon ventre) Sa solution !

Le Permis de rêver. Le Permis d’se planter. La 3ème étape, c’est justement le Permis de réussir.


Mon apprenti, quand il a pris confiance en lui, je lui confie des dossiers en responsabilité. Mais il s’appuie encore beaucoup trop sur moi. Il n’ose pas réussir. Et ça, ça m’embête beaucoup parce qu’il n’est pas autonome. Alors, j’ai essayé de trouver une solution en regardant autour de moi.

Mon épouse est kinésithérapeute. Quand on part en vacances, elle met une annonce dans l’école de kiné et elle recrute un remplaçant. La veille de notre départ, elle lui explique le cas de chaque patient. Et puis elle lui confie les clés. Et le lendemain, nous, on est sur les pistes de ski. Et lui, il soigne les patients. En toute confiance.

Du coup, j’ai essayé un nouveau truc. J’attends le jour où mon apprenti doit organiser et animer une réunion à laquelle je participe. Et au dernier moment, la veille au soir, j‘le plante !! Je lui dis que j’ai un empêchement mais je le rassure aussitôt en lui disant qu’il a toutes les clés en main. Et j’le laisse se débrouiller. Et il se débrouillera parfaitement. Et à sa manière en plus !

Pour accorder à quelqu’un le permis de réussir, il faut l’aider à couper le cordon ombilical. C’est le meilleur moyen d’éviter d’en faire le clone de vous-même.

Le permis de rêver. Le permis de se planter. Le permis de réussir. La 4ème étape avant d’être un peu plus soi-même, c’est le Permis de s’assumer.


Qui on est ? Qui on veut être ? Qui on choisit d’être ? Et qui l’assume ? Quand j’interviens dans des classes, j’aime bien faire travailler les jeunes en sous-groupes. Et chaque fois, je rencontre le même problème. Après une minute, je les interromps et je leur demande : « Y a rien qui vous gêne ? Vous trouvez normal de vous rester entre garçons ou entre filles ? » Je leur demande alors de se mélanger. Et après deux minutes, je les interromps à nouveau : « Vous trouvez normal que dans chaque sous-groupe, c’est une fille qui prend les notes ? » En fait, je les force à analyser la situation et à prendre une décision. Peu importe laquelle, mais chacun devra assumer ce qu’il décide de faire. Ou de ne pas faire.

Votre meilleur ami, c’est celui qui vous dit vos quatre vérités. Qui vous force à vous regarder dans le miroir. Pour votre bien. Pour vous aider à grandir. Et à vous assumer pleinement. Et bien, c’est exactement ce que j’essaie de faire avec les jeunes.

Le permis de rêver. Le permis de se planter. Le permis de réussir. Le Permis de s’assumer. Quand vous avez passé ces 4 étapes, alors vous êtes mûr pour le Permis d’être soi-même.


Le Permis de conduire, on vous le donne : le Permis d’être soi-même, vous pouvez vous l’accorder tout au long de votre vie. Mais il y a un point commun : dans les deux cas, un tuteur vous accompagne : pour le Permis de conduire, un moniteur d’auto-école ; pour le Permis d’être soi-même, un moniteur d’école de la vie.

Des moniteurs d’école de la vie, on en croise parfois à différents moments de notre vie. Très peu en fait. Le premier que j’ai croisé, j’avais 9 ans. C’était mon instit’. Daniel Jurquet. Chaque lundi, il demandait aux élèves qui le souhaitaient de venir raconter leur week-end. Moi j’étais un élève moyen. Mais un jour, j’ai décidé d’y aller. Et devant toute la classe, j’ai raconté mon match de foot et mes expéditions en vélo avec mes amis. Et j’ai vu les yeux de mon instituteur qui brillaient : c’était la première fois qu’un adulte s’intéressait à ma vie ! Le lendemain, je n’étais plus le même. En fait, il m’avait accordé mon premier Permis d’être moi-même.

Aujourd’hui devant vous, je m’accorde le permis de rêver à voix haute. Nous sommes 400 personnes dans cette salle. Vous imaginez si tous ensemble on s’accordait le permis d’être nous-mêmes ? Si tous ensemble on décidait d’être des moniteurs d’école de la vie ? Pour nos gosses ! Pour nos jeunes !

Moi, j’y pense à chaque fois que j’entends le mot «Permis». «Permis !» Ce soir, nous pouvons être 400 moniteurs d’école de la vie en sortant d’ici. Et pourquoi pas ? Tout est possible. Tout est permis.

Merci.

En guise de revoir...


Je n’étais qu’un parmi d‘autres et il faut absolument que je vous les présente et que vous preniez la peine d’écouter leurs talks.

Julien Moreau > Être éco-aventurier pour créer des aventures au service de l’homme et de son environnement.

Eléa Spampani > Une aventurière au début sociale et politique qui s’est transformée en une aventure humaine et amicale, sur fond de migrants.

Zoë > Les enseignements d’un tour de monde en famille et en vélo par une jeune fille de 13 ans.

Ludovic Denoyer > Quelques principes fondamentaux de l’intelligence artificielle.

Armella Leung > Réinventer sa vie et vouloir le partager en bandes dessinées.

Claude Weill > Le message plein d’espoir d’un jeune homme de 90 ans.

Tarisayi de Cugnac : Les clés d’une éducation dans la joie.

Olivier Ryckewaert > Des recettes pour avoir des idées neuves et améliorer le service public.

Sébastien Turbot > Après avoir bien étudié la crise de l’éducation, il s’interroge : et si ?

Albert Moukheiber > Comprendre les erreurs de notre cerveau pour mieux s’en servir.

Moi > Le Permis d’être soi-même, un processus pour aider les jeunes à surpasser leur crise d'adolescence professionnelle.

Anne Georget > Les festins imaginaires, des recettes de déportés pour survivre et sauver la mémoire.

mardi 27 décembre 2016

TEDx 2016 (1) : la genèse

Je vais vous raconter une histoire qui a commencé un soir de mai à Strasbourg.

Je conduisais et Thierry était à mes côtés. Je conduisais et je lui racontais mes trucs et astuces pour aider les jeunes à grandir. Depuis quelques années, j’avais pris l’habitude d’en parler avec des amis pour leur donner des billes qu’ils pourraient reprendre à leur compte dans leurs relations avec les jeunes. Je parlais à Thierry de la manière dont je forçais les élèves et les étudiants à se mélanger pour travailler en sous-groupes mixtes et multiculturels.

Ou de la manière dont j’aidais les gens à donner du sens à leurs actions. De l’importance d’avoir une vision de ce que l’on veut, non pas atteindre, mais de ce qu’on doit faire pour se mettre dans la bonne direction avec une bonne énergie.

Ou encore de mon énervement de voir des jeunes plein de vie dans mon club de foot et des jeunes diplômés timorés à peine entrés dans le monde de l’entreprise.

Et j’avais inventé un concept pour exprimer cette difficulté rencontrée par les jeunes : la crise d’adolescence professionnelle.

Un prof de philo à qui j‘en avais parlé m’avait expliqué que j’étais un tuteur en développement. Et il m’avait incité à lire Boris Cyrulnik. J’ai lu et j’ai découvert qu’il existait trois pères : le père biologique, le père auprès duquel nous grandissons. Ces deux-là peuvent être les mêmes, sauf en cas de remariage de la mère ou d’absence du père. Enfin, le troisième père est le Tuteur en développement. Ce peut être un éducateur, un « grand-frère », Le tuteur en développement, c’est celui qui vous parle et que vous respectez, celui qui vous conseille et dont vous suivez les conseils, même en son absence. En découvrant ce concept, j’ai alors mis des mots sur mon fonctionnement, ma capacité d’écoute et d’analyse. Mais je n’ai toujours pas trouvé la manière d’avoir cet effet pour inciter l’autre à se prendre en charge.

Je parlais à Thierry et mes tripes s’exprimaient. Et à un moment, il m’a dit que c’était super et que je devrais postuler à un TEDx. Et qu’il était l’un des organisateurs du TEDx de La Rochelle et que le thème de 2016 serait justement sur la mémoire vive, l’apprentissage, la transmission.


Les TEDx, j’en avais vu quelques uns, mais je ne me sentais vraiment pas légitime. Mais, en même temps, si Thierry y croyait, alors pourquoi pas ? Et puis à La Rochelle, ça me permettait de sortir de ma zone de confort tout en limitant le risque à 1000 kilomètres de distance.

Mais entre des trucs et astuces et un TEDx, il y a bien plus que 1000 kilomètres. Quel était le sens de ces trucs et astuces ? Je ne m’étais jamais posé la question. Alors j’ai commencé à y réfléchir. A ordonner mes idées.

Fin mai, j’avais pondu un premier jet qui commençait comme ça.

« Je t'ai choisi parce que c'est gagnant-gagnant. Moi, je vais t'apporter mon expérience, et toi tu vas m'apporter tes savoir-faire et bousculer mes certitudes !"

Depuis vingt ans, je scrute des CV et je recrute des apprentis d'une vingtaine d'année. Et depuis vingt ans, je me plante. Je pense leur apporter mon expérience, et pourtant je n'arrive pas à les mettre suffisamment à l'aise pour me bousculer et m'apporter leurs acquis et leur grain de folie.

Je me dis que je suis vraiment un vieux con, plein de bonnes idées généreuses mais incapables de les mettre en pratique.

Alors, le soir, je rentre chez moi et je me prends la tête avec mes gosses. Fais-ci, fais-ça. Mais évidemment, ils n'en font rien. Même pas aider un peu en sortant et rangeant la vaisselle propre, en lançant une machine à laver leur propre linge. Bon, OK, ça s'appelle la crise d'adolescence. Rester encore un peu enfant et ne pas trop vite devenir un vieux con. En même temps, je les comprends un peu.

Du coup, j'ai réfléchi à ma relation avec mes apprentis et j'ai mis des mots sur ces barrières. Et j'ai appelé ça la crise d'adolescence professionnelle. »


Et puis j’ai retravaillé mon texte et j’ai transmis à Thierry une version pour postuler à ce fameux TEDx. Et manque de bol, ils m’ont retenu. Alors j’ai vraiment commencé à me prendre la tête.

J’ai commencé à me prendre la tête car j’ai voulu intellectualiser mon talk. J’ai commencé à faire des recherches et j’ai découvert quelques articles qui évoquaient la crise d’adolescence professionnelle. Qui citaient cette expression sans vraiment y apporter des bouts de solution. Ouf, il me restait un espace d’expression non occupé. J’ai commencé à en écrire des explications psychanalytiques puis je me suis ravisé et je suis revenu à mes expériences vécues. Et j’échangeais beaucoup avec Thierry.

Les 23 et 24 septembre, les organisateurs proposaient aux speakers un week-end de coaching. Alors j’ai pris le train et j’ai découvert d’autres speakers qui avaient été sélectionnés. Et des coaches, nombreux, qui allaient nous aider à transformer notre texte en un talk de 18 minutes max, et 12 minutes idéalement comme ils nous l’ont conseillé. Des coaches pour la voix, pour la présence scénique, pour la gestion sophrologique du moment, pour le story-telling. Et ils m’ont poussé dans mes retranchements.


Quel message voulais-je faire passer ? Comme Gilles et James et Stéphane nous l’ont matraqué, la question primordiale à laquelle il faut toujours répondre avant de se lancer dans un projet ou entamer une tâche importante, c’est : pourquoi ? Le pourquoi nous libère de l’obsession du quoi (=notre expertise) pour nous focaliser sur le comment : afin d’atteindre notre but, comment faire cette présentation, quels moyens mettre en œuvre ? Les gens n’achètent pas ce que nous faisons (le quoi) mais ce en quoi nous croyons (le pourquoi).

En discutant avec eux, j’en suis venu à comparer mes trucs et astuces avec un rituel de passage d’un permis de conduire. Un rituel qui serait le permis devenir. Puis, Stéphane, Sandrine et Hélène m’ont donné des post-it pour réorganiser mon histoire. Et l’histoire a commencé à tenir la route.


Les semaines ont passé et mes versions se sont accumulées. Pas loin d'une centaine. Et j'en testais avec ma famille, Tom, Camille, Véro. Entre temps, les lundis soir, nous avions des confcalls de relaxation avec Sylvie. Et puis je suis passé en mode talk oral à distance et par Skype avec Gilles. Et j'ai commencé à tester le talk devant des amis, Anne et Abdel. Puis je suis allé rencontrer Philippe et les organisateurs du TEDx de Strasbourg pour avoir leur avis. Et puis j’ai passé deux heures avec Adeline qui, comme d’habitude, m’a été d’une aide précieuse et positive. Et puis j’ai croisé Natacha qui m’a dit de ne pas me cacher derrière des généralités. Et puis j’ai cherché des photos pour illustrer mon talk. Et surtout pour aider les personnes « visuelles » à suivre le fil de ma pensée. Et comment j'allais parlé de Ryan, Zakaria, Benjamin et Daniel sans en dire trop ? Mais en en disant assez néanmoins ?

Et puis la semaine du 19 novembre est arrivé. Le 16, je me suis lancé et j'ai fait mon talk devant mes collègues, Isabelle et Ludo, ainsi que devant deux apprentis justement, Massi et Vincent. Et ils m'ont rassuré et donné encore deux-trois remarques que j'ai prises en compte. Le lendemain, j’ai pris le train. Cinq heures pour encore écrire et réécrire pour revenir à l’essentiel. Pour encore supprimer 300 mots. Et le 18, à J-1, on a repéré la scène et répété et bénéficié des nouveaux conseils pertinents de nos coaches, tous réunis et tous aux petits soins. Et on a fait les essais de voix le 19 au matin. Et puis l'après-midi est arrivée. Et puis. Et puis. Et bien on y était.

dimanche 18 décembre 2016

Chroniques d'un prof d'université (3)

14 décembre 2016. Chroniques d’avec des étudiants. Session 3.


Pour le premier cours de rentrée avec mes nouveaux étudiants, je leur avais fait dégager les tables et les avais réunis en U face à moi, et surtout à face à eux (voir session 1)

Pour le second cours, je leur ai dit de se mettre directement en sous-groupe de cinq ou six personnes, et pas en ligne mais autour d’une table afin de vraiment communiquer entre eux, tous ensemble (voir session 2). Sans parler de mes processus-helas-utiles que j’ai développés lors de mon TEDx en novembre dernier (voir bientôt l’un de mes prochains articles sur le sujet).

Pour ce troisième cours, je les laisse rester en 3 lignes d’adversaires face à moi : entre blancs, entre jaunes, entre garçons, entre filles… C’est nul mais je ne peux pas refaire le monde à chaque fois. Quoique, je sais que j'y reviendrais dans quelques minutes.

Après avoir abordé la stratégie d’entreprise (cours 1), j’aborde les fondamentaux du marketing en deux fois quatre heures. Je reprends mon powerpoint commencé la semaine dernière, là où je l’avais laissé faute de batterie. Plus que 65 diapos sur les 111.

Après avoir abordé le diagnostic et les objectifs, j’essaye de les sensibiliser au positionnement. Et j’insiste sur la force d’avoir et de partager une vision, d’innover, et d’anticiper… Et pour cela, je reprends une phrase que j’ai lu récemment en introduction d’un livre à paraître prochainement : « Si vous êtes fier de votre produit quand vous le lancez, c’est sans doute que vous le lancez trop tard… »

Retour en mode réflexion collective. Je leur demande de se regrouper en sous-groupes de six personnes en se souvenant de ce que je leur avais dit l’autre fois… Ouf, ça marche.

Les sous-groupes mixtes et multicolores peuvent plancher. Le sujet : rédiger la fiche de positionnement d’un projet dont la demande initiale vise à proposer un espace détente au sein de la fac de droit. Je leur laisse 10’ officiellement et 15 dans les faits.

Puis je leur demande de venir présenter leur proposition. Miracle, ils s’adressent aux autres étudiants de la classe, davantage qu’à moi. Je les félicite de ce réflexe et je leur explique que maintenant ils doivent être convaincants pour « vendre » leur positionnement.

Sur le fond, les deux sous-groupes ont des propositions très proches l’une de l’autre. Je leur explique que s’ils sont arrivés à ce résultat assez consensuel, c’est qu’ils ne se sont pas posé assez de questions en amont et qu’ils ont réfléchi en mode solution plutôt qu’en mode stratégique de positionnement. Et ça, c’est la principale erreur commise par la plupart des chefs de projets, marketing ou autre.

Je reprends ensuite mon cours sur les différents aspects du mix marketing et je développe particulièrement la stratégie de marque. Je trouve cette partie intéressante car cela me permet de les aider à se rendre compte par eux-mêmes que la stratégie de marque relève davantage de la stratégie d’entreprise que du mix-marketing communication.

Pour parler de stratégie de marque, je partage avec eux une grande partie de la conférence de Georges Lewi à laquelle j’avais eu la chance d’assister il y a quelques années. Comme il l’explique de façon très pédagogique, la promesse de la marque doit pouvoir être synthétisée sous la forme d’une histoire racontée ainsi : « Pour cette cible … … … … … … … … … … … …, dans ce secteur … … … … … … … … … … … … … … … … … , cette marque de … … … … … … … … … … … est la plus … … … … … … … … … … … … … … … … … … … et lutte le mieux contre … … … … … … … … … … … … parce que (la preuve majeure) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … »


Du coup, je leur demande à chacun de réfléchir à individuellement et de rédiger sa propre promesse par rapport à l’espace détente dont ils avaient écrit le positionnement dans les deux sous-groupes précédemment. Résultat : ce petit exercice leur permet de se rendre compte que si les deux sous-groupes avaient élaboré un positionnement assez proche, la promesse de marque révèle que chacun d’eux parvient beaucoup mieux à se différencier. Et que cela leur a permis de mieux cerner la problématique. CQFD : la stratégie de marque relève bien de la stratégie d’entreprise et il appartient au chef de projet marketing de bien savoir poser les bonnes questions avant de réfléchir à son plan marketing. Et que si eux ne pose pas les bonnes questions, personne ne les posera à leur place.

« La plus importante raison de frustrations et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante sur la raison d’être de l’entreprise, de sa mission. C’est aussi le grand désarroi du marketing. » Peter Drucker (1909-2005) : The Effective Executive (Harper and Row, 1967)


Pour clore ces deux cours sur les fondamentaux du marketing, je les sensibilise au passage de la réflexion au mode projet via le processus décisionnel de l’entreprise.

ISO, ISO, vous avez dit ISO ?

dimanche 11 décembre 2016

La communauté de pratique "Usine du futur"

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Le groupe de travail "Le facteur humain dans l'usine du futur" initié par la CCI Alsace est suivi de près par Jean-Philippe Bootz, responsable de la chaire "Management des connaissances" qu'il anime au sein de l'École de management de Strasbourg, une chaire dont les travaux sont financés par ÉS et EDF. Explication par le principal intéressé.

"C’est mon interlocuteur d’EDF, notre partenaire de la Chaire de management des connaissances dont je suis responsable à l'EM Strasbourg Business School, qui m’a informé que la CCI Alsace était en train de monter un projet autour du facteur humain dans l’industrie du futur, auquel il participait et pour lequel il pensait que ma présence serait un «plus». Ce sujet m’intéressait parce que dans le cadre du réseau Alsace Tech, je menais déjà à une réflexion centrée sur l’usine du futur, et que le facteur humain est un sujet au centre des préoccupations de la chaire et de mes travaux de recherche.

J’ai donc pris rendez-vous avec Mireille Hahnschutz, pilote du groupe de travail Le facteur humain dans l’industrie du futur, qu'elle a initié au titre de la Chambre de Commerce et d’Industrie, qui m’a expliqué que l’objectif était de construire un lieu d’échange et de réflexion entre industriels alsaciens pour accompagner la transformation des entreprises vers l’usine du futur. Il s’agissait ainsi de créer une dynamique de partage d’expériences et de connaissances dans une structure sociale qui ressemblait furieusement à une communauté de pratique, sujet sur lequel je travaille depuis plus de dix ans. Une problématique majeure de ce courant est «comment faire pour construire une structure sociale qui va être capable de s’auto-organiser avec le temps ?». Les communautés de pratiques sont en effet au départ des structures auto-organisées qui réunissent des praticiens de manière informelle - autour de la machine à café par exemple - pour mener des échanges de bonnes pratiques, pour résoudre collectivement des problèmes ou échanger des connaissances issues de l’activité concrète.


"Cela fait quelques années que les entreprises s’emploient à développer ces communautés de pratique en leur sein et à les piloter"


Compte tenu de leur potentiel en terme d’innovation et de créativité, cela fait quelques années que les entreprises s’emploient à développer ces communautés de pratique en leur sein et à les piloter. Mais la difficulté, dans ce cadre, est de parvenir à gérer la tension entre contrôle et auto-organisation que ces structures induisent. En particulier, nous savons très peu de choses sur la manière dont on peut concrètement créer ou animer une structure qui va petit à petit s’auto-organiser.

Ce terrain offrait une opportunité d’analyser ces phénomènes de l’intérieur. C’est donc avec beaucoup d’enthousiasme que j’ai intégré ce groupe de travail, avec une casquette un peu particulière d’expert «communauté de pratique». Il ne s’agissait pas pour moi d’être uniquement observateur, mais bien de participer activement aux activités de la communauté.

Je dois dire que cette expérience est passionnante. La communauté est vraiment en train de se développer et de s’auto-organiser. Nous en sommes aujourd’hui à un stade où les consultants qui animaient les premières réunions ne sont plus présents et où les membres se chargent eux-mêmes de l’animation et de faire vivre les sous-groupes thématiques qui se sont développés, par exemple autour de l’entreprise libérée ou du développement des compétences. En le vivant à l’intérieur, on sent que la confiance, l’engagement mutuel, le climat de confiance, qui font le ciment des communautés auto-organisées, se développent au fil des réunions.

L’aventure va continuer jusqu’au minimum mars 2017 où l’ensemble des travaux de la communauté sera présenté. Je suis certain d’avoir d’ici-là des données extrêmement riches pour produire un ou deux articles de recherche intéressants. Mais au-delà de cette perspective, l’aventure humaine et intellectuelle constitue le véritable moteur de ma participation. C’est bien la preuve que nous sommes en présence d’une communauté de pratique."



Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement -

En savoir plus sur Jean-Philippe Bootz 
REF : Bootz J.P., « Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review », Management International, vol 19, n°3, printemps 2015.
Bootz J.P., « L’évolution du manager : un pilote de communauté de pratique entre l’expert et l’intrapreneur », Management et avenir, n° 63, juillet-aout 2013.

Le facteur humain dans l'usine du futur : histoire de chroniques

Fin 2015, j'ai été coopté par la Chambre de Commerce et d'Industrie Alsace et mon entreprise d'alors, EDF, pour faire partie d'un groupe de travail. Son but : réfléchir sur le facteur humain dans l'usine du futur.

En fait, il faut que je vous dise que notre groupe de travail n'est pas tout à fait comme les autres. Pour la CCI, il s'agissait également de créer une communauté d'industriels qui seraient coachés au début, afin de devenir autonome par la suite. Dès que j'ai eu connaissance de cet aspect des choses, je leur ai proposé d'intégrer à notre groupe de travail, un enseignant-chercheur, expert des communautés de pratique. Cette suggestion a immédiatement été validée par la CCI et l'expert concernée.

Chroniques d'une communauté d'industriels


Notre première session de travail s'est déroulée le 15 janvier 2016. Et, comme j'étais l'un des contributeurs du site Internet d'EDF en Alsace, plutôt que qu'en rédiger un article classique, j'ai décidé de relater l'expérience que je vivais en live. Au fil des sessions, mes coéquipiers en ont vite parlé en termes de chroniques, au point de me gratifier du titre de chroniqueur officiel de notre groupe de travail.

Après quelques mois, la CCI a relayé mes chroniques sur son site Internet et ils m'ont demandé de me présenter en tant que chroniqueur. Voici ce qu'ils ont publié.

Une communauté apprenante s’est mise en mouvement : d’abord réunie puis coachée, les membres du groupe de travail ont rapidement formé une communauté de pratique. Celle-ci est suivie par un expert des communautés, membre du groupe.

"Pour faire vivre notre communauté, il m’a semblé utile de raconter notre histoire, nos questionnements, notre mise en mouvement, nos constats, nos travaux en cours. Les membres du groupe m’ont du coup désigné chroniqueur officielle du Groupe de travail Facteur humain dans l’industrie du futur. C’est sympa de leur part mais j’espère surtout que ces chroniques donneront envie à des entreprises alsaciennes et d’ailleurs de trouver des premiers éléments pratiques pour entrer dans leur démarche d’entreprise humaniste, collaborative, voire libérée, un chemin nécessaire pour réussir la transformation des entreprises.

Qui suis-je ? Bernard Bloch, chargé de mission Développement durable d’EDF, notamment autour de l’innovation sociale et industrielle."

Retrouvez mes chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur, en commençant depuis le début...

mercredi 7 décembre 2016

Chroniques d'un prof d'université (2)

7 décembre 2016. Ce matin, retrouvailles avec les étudiants. Session 2. Chronique.


Bonjour, Nǐ hǎo

Un entraîneur prend soin de varier les exercices et la forme des entraînements. Pour le premier cours, je leur avais demandé de virer les tables et de venir s'asseoir à l'avant de la classe en disposant les chaises en U. Ce matin, je leur ai demandé de se réunir en deux sous-groupes de six personnes.

Premier constat : cinq garçons et une fille dans l'un, l'inverse dans l'autre.
Deuxième constat : cinq Européens et une Malgache dans l'un, cinq Chinoises et un Camerounais dans l'autre.
Du coup, je leur demande si rien ne les perturbe ? Là, je les sens moins fiers. Du coup, j'insiste en leur demandant s'ils veulent vraiment construire un mur pour être vraiment sûrs de ne pas se mélanger entre eux ? Alors deux gars se lèvent et échangent leurs places avec deux filles.

Le cours peut commencer.

Premier exercice : imaginez une soirée chez l'un d'entre eux.
Comme par hasard, leurs idées fusent entre Wurscht et Sushis q;-)
Après cinq minutes, je les interromps et je leur demande : Quelle est la question que je vous ai posée ? Leurs réponses montrent des écarts de compréhension entre eux.
Du coup, je leur demande individuellement d'écrire une reformulation de la question par un lipogramme en N.
Là, leurs réponses leur permettent de dessiner un début d'objectif qu'ils approuvent par consentement.
Je leur explique que le plus important est la question. Souvent une personne vous demande quelque chose et vous vous exécutez. Même en vous rendant compte qu'il vous manque finalement des infos et que vous avez certains doutes sur votre compréhension de la demande. Savoir poser les bonnes questions et comparer les compréhensions individuelles aide à définir un objectif commun, partagé entre tous. Un objectif vague se traduira par une vague action. Un objectif précis libérera les énergies des contributeurs.

J'ai ensuite commencé mon cours sur les fondamentaux du marketing.

Trois préambule : comprendre les besoins (Maslow), comprendre les différences générationnelles, comprendre la sérendipité.

Puis la partie diagnostic et notamment la segmentation du marché.

J’aborde ensuite la question des enjeux et des objectifs, deux notions souvent confondues et pourtant essentielles à différencier.

Puis exercice de groupe pour les forcer à être cohérent et à raisonner dans le bon ordre : enjeu, objectif marketing, objectif communication. Pour cela, je les fais bosser dans leurs deux sous-groupe et de venir présenter leurs travaux devant les autres. J’insiste en leur disant d’essayer d’être convaincants car, dans six mois, ils seront sur le marché de l’emploi et devront affirmer leur personnalité.

Puis mon PC s’éteint, faute de batterie. Pas grave, je leur propose un exercice pour leur faire comprendre les différences de fonctionnement entre chacun de nous. Je leur demande de réfléchir sur deux cas.
1/ Vous partez le 20 janvier en vacances durant trois semaines au soleil, un lieu où vous étiez déjà l’an dernier. Expliquez-moi quand et comment vous préparerez vos bagages.
2/ Vous devez faire vos courses samedi. Comment les ferez-vous et préparez-vous ce moment ?
Les premiers expliquent ensuite leurs méthodes et je leur demande de se regrouper par typologie de fonctionnement. Résultat des courses : des fonctionnements bien différents. Je leur demande simplement de se rendre compte que lorsqu’ils essaieront de convaincre quelqu’un, il y a très peu de chance que leur interlocuteur fonctionne comme eux. ET que ce sera à eux de trouver les codes pour se faire comprendre. Humilité devant les faits. Ce n’est jamais l’autre qui ne comprend pas, c’est toujours à vous de trouver la bonne méthode adaptée à votre interlocuteur.

Suite semaine pro.

mercredi 30 novembre 2016

Chroniques d'un prof d'université (1)


Depuis 2003, j'interviens auprès d'étudiants en Master 2 pour leur parler de marketing, de commerce électronique et d'innovation. Depuis la rentrée 2016, j'ai voulu mettre en pratique mes propres innovations sociales acquises depuis un an.


30 novembre 2016. Quand je suis arrivé en cours, à l'heure pile, 60% de mes étudiants étaient présents, assis derrière cinq rangées de tables disposées en ligne, face au bureau du prof.

J'ai branché mon ordi puis je leur ai demandé de pousser les trois premières rangées et de venir s'asseoir devant. Et qu'ils devront tout remettre en place à la fin cours.

Ils ont poussé les tables et m'ont demandé comment ils devaient disposer les chaises. "Comme vous voulez !" je leur ai dis.

Une fois les conditions réunies, les retardataires ayant eu le temps d'arriver, j'ai pu commencer mon non-cours (merci Adeline !)


Je leur ai demandé de s'asseoir puis de se lever seulement si :
- ils avaient effectué précédemment un cursus hors marketing-communication
- ils étaient nés en France
- ils habitaient Strasbourg depuis moins de trois ans
- ils savaient le métier qu'ils voulaient exercer plus tard.
Je leur ai expliqué que ces questions (merci Cécile !) avaient l'avantage de nous rendre compte de la richesse des vécus différents de chaque personnes présentes.

Puis je leur ai demandé de se présenter chacun à leur tour, non pas leur prénom et nom, mais de me dire comment ils étaient arrivés dans ce master et ce qu'ils en attendaient. Du coup, ils se sont posés des questions entre eux. Je leur ai ensuite fait remarquer qu'ils ne se seraient pas poser de questions s'ils étaient restés assis en ligne en n'écoutant guère ce que les autres (dont moi) racontent.

Le Permis de rêver (merci Thierry #TEDxLR) J'ai ensuite présenté qui j'étais et pourquoi je voulais partager avec eux les connaissances et mon expérience acquises.

Le Permis de se planter et le Permis de réussir. J'ai ensuite commencer mon cours et, à un moment, on a parlé de la théorie des jeux. Du coup, conférence inversée (merci l'IAF Alsace !), je leur ai demandé qui avait entendu parler de cela, puis j'ai demandé aux trois personnes qui s'étaient levées d'expliquer aux autres ce qu'ils en savaient.

Le gros de mon cours a consisté à les forcer à questionner pour comprendre quel était le vrai besoin non-exprimé par le donneur d'ordre qui souvent lui-même n'en a pas conscience, la réponse étant notamment à chercher dans l'histoire et la culture même de l'entreprise (marchés, organisation, prises de décision). J'ai beaucoup insisté sur le fait qu'une bonne idée ne sert à rien si on ne sait pas la vendre, et que je n'ai jamais rencontré un décideur refuser une bonne idée !

Une belle matinée, des étudiants intéressés et impliqués. Et disciplinés : écoute active et interactivité pendant le cours, tables et chaises rangées par leurs soins avant de nous séparer.

Vivement nos retrouvailles semaine prochaine.

mercredi 23 novembre 2016

Le facteur humain dans l'usine du futur (10)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

23 novembre 2016. Colmar. Dans la zone industrielle, Liebherr. C’est ici que le Groupe de travail « Facteur humain dans l’usine du futur » s’est donné rendez-vous pour cette dixième session.

Franck Keiffer (Liebherr) accueille les participants et leur présente le groupe Liebherr. Franck est le responsable RH de Liebherr France qui appartient à la division Terrassement, l’une des onze divisions du groupe. Installé à Colmar depuis 1961, le groupe Liebherr compte aujourd’hui trois sites de production à Colmar, dont celui de Liebherr France SAS qui couvre 37 hectares sur lesquels sont installés neuf halls de production et un bâtiment administratif.

Liebherr France fabrique des pelles hydrauliques sur chenilles dans la gamme des 20T - 100T. Les pelles minières sont assemblées sur le site de Liebherr Mining, à côté de l’aérodrome de Colmar-Houssen. Les pelles sont conçues et fabriquées à Colmar qui est le seul site en Europe à produire ces engins. La fabrication des composants fait appel aux métiers de la découpe, du soudage, de l’usinage et de la peinture. Le montage des pelles nécessite des connaissances en mécanique, hydraulique et électronique.

Stephan Kohler (Liebherr) est chef de projet. "On est en train de mettre en place la 3ème génération de panneau d’information, basé sur le lean. Dans le chantier pilote, on revient sur la communication de terrain avec des indications au jour le jour. Avant, on le faisait entre chef de service et contremaître. Maintenant, on le fait avec tous les acteurs opérationnels, porté par les chefs d’équipe. La différence, c’est que le contremaître a suivi l’école du lean de l’ECAM et il est particulièrement bien armé pour former et motiver les chefs d’équipe."

C’est justement ce qu’explique aux membres du groupe de travail Vladan Stankowic (Liebherr), responsable d'une des équipes qui fonctionne en 3x8. "On a commencé en début d'année. Avant, le passage des consignes était plus individuel. Aujourd'hui, l'approche par équipe est plutôt positive pour partager une vision commune et une dynamique d'équipe collective. Les opérateurs sont satisfaits du passage des consignes et des informations. Et comme c'est visuel, ils comprennent beaucoup mieux ce qu'ils font, ce qui va, et ce qui doit être amélioré. On s'en rend compte quand on a oublié un chiffre : les gens viennent nous voir pour nous en informer. Pareil si nous affichons une photo pour sensibiliser les équipes sur un point d’attention. Ça prouve bien que les gens suivent cet affichage dynamique."

Franck insiste. "Ça marche parce qu’un nouveau contremaître et un responsable d’équipe ont pris leur poste et ont eu une vraie envie de se former." Même constat pour Bernard Lambert (Wanzl), qui est passé par Hager. "Chez Hager, toutes les personnes ont été formées : des responsables aux opérateurs. C’était une priorité pour l’entreprise. Il faut aussi qu’une personne référente fasse vivre cette formation et accompagne les différents services sur le terrain lors du déploiement du lean." Stephan enchaîne : "Nous avons aussi formé les représentants du personnel." Bref, une approche globale qui satisfait pleinement Franck : "La direction Production de Liebherr France a aujourd’hui décidé de déployer largement cette démarche lean."

A la sortie de cette longue visite et, après leur pause de midi, place au rapport d’étonnement des participants. Philippe Klein (SEW Usocome) a été particulièrement attentif à cette visite des lieux. Ses remarques portent sur l’état des encours dans l’atelier et le manque de visibilité sur l’avancement de la fabrication, par rapport aux standards habituels du lean. "J’ai vu énormément de stock, ce qui veut dire que vous avez une énorme richesse interne. Ça fait beaucoup d’argent dormant. Vous ne pouvez donc qu’optimiser votre démarche." Philippe poursuit : "Pour le lean, vous devriez construire votre démarche. Nous, on était imprégné de la culture japonaise et de Toyota en particulier. Pour les Japonais, l’homme devient une vraie richesse. Aujourd’hui, beaucoup de consultants vendent du lean en promettant un gain à court terme. En fait, il ne faut attendre un résultat à moyen terme, car il y a beaucoup de temps pour l’expliquer et rassurer les salariés avant de le mettre en œuvre. Mon conseil : construisez votre propre système de production." Des remarques que Stephan et Franck écoutent attentivement. "On sait qu’on peut encore s’améliorer, explique Franck. Une démarche va être entamée au niveau managérial." Et Philippe de conclure : "L’expérience montre que le lean marche comme un virus et rencontre plein de résistance. D’où l’importance du facteur humain, à commencer par le sponsoring du top management !"


Atelier « Rémunération »


Franck Keiffer présente les avancées de l'atelier qu'il anime. "On a mis en place un système de classification des fonctions avec une fourchette de salaires mini-maxi pour le personnel ouvrier. Cette classification s’est faite en évaluant les compétences mises en œuvre dans les différentes fonctions. Les évolutions de rémunération se font en fonction de l’acquisition et du développement des compétences du salarié. Peu importe la méthode de calcul des salaires, l’essentiel est de savoir expliquer les écarts : performance ; compétences ; expérience/âge. Les entretiens doivent aussi être mieux documentés." Remarque de l’un des participants : "Dans la métallurgie, on a l’ancienneté qui permet d’équilibrer en partie les salaires."

Philippe Klein explique la démarche menée au sein de SEW. "On a procédé, en commission interne, à la cotation des postes de travail suivant la grille de cotation de l’UIMM. Une fois cette classification faite, nous avons établi par classification UIMM une grille de salaire. Pour le mérite, hormis la notion de performance, nous tenons également compte du comportement. Le tout a plutôt bien marché et donné satisfaction à ce jour." Franck insiste : "Il faut savoir parler de rémunération et ne pas avoir peur d’en parler. Les gens sont souvent insatisfaits par manque d’information. Une fiche annuelle décrivant la rémunération globale annuelle, avec l’ensemble des différents postes et avantages divers, permet de mieux communiquer." Pour Bernard Bloch (EDF), "il faut aussi savoir expliquer pourquoi le salarié ne reçoit pas de prime. Souvent, seul le gain d’une prime est expliqué. Ça fait partie du rôle d’accompagnement du manager, du coach. Comme dans une équipe sportive, où le coach explique au joueur pourquoi il n’est pas convoqué pour le match suivant." Un sentiment partagé par Etienne Wathle (Alpaci). "Oui, il faut bien avoir un cadre, une grille. Mais aujourd’hui, les technologies et l’autoformation ont changé la donne. Des jeunes sont parfois plus compétents que des anciens."

"Souvent on estime que le salaire est un critère de motivation, explique Mathieu Greffe (Wolfberger). Or, ça n’a un effet que provisoire. Le salarié l’estime comme un dû au bout de trois mois." Ce à quoi son collègue Rabah Slimani (Wolfberger) rétorque que "la jeune génération est capable d’entendre un argumentaire."

Franck, Bernard et Mathieu ont effectué de nombreuses visites d’entreprises ces derniers mois pour comprendre comment elles étaient entrées dans leur démarche d’usine du futur. "Et dans toutes les visites qu’on a faites, la question salariale n’est en effet pas primordiale", résume Franck. Pour Philippe, la démarche est aujourd’hui collective et pose de nouvelles questions. "Sur la base de la classification UIMM et de la grille de salaire se rajoute jusqu’à 15% d’ancienneté. Les AG sont fixées en général au taux de l’inflation +1%. La part mérite est fixée à 1% de la masse salariale. Il est donné aux managers pour valoriser leur équipe. Le système fonctionne toujours et ceci depuis plus de 25 ans. Aujourd’hui, les syndicats souhaitent plus de transparence quant aux critères d’attribution du mérite, car ils considèrent que ce sont toujours les mêmes qui reçoivent. Avec le projet de la nouvelle usine de Brumath, et compte tenu de la désorganisation générée, le mérite a été partagé entre tous, à la demande des syndicats. Ça satisfait la majorité, mais les jeunes en début de carrière s’estiment lésés." Et Etienne de conclure : "Il n’y a pas de règle immuable et il faut savoir créer régulièrement des dynamiques nouvelles en matière de rémunération."


Dans le cadre de l’APM, Anne Boileau (Meca-Service) a rencontré Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de FAVI, qui a mis en place et un système de production que Isaac Getz a depuis appelé entreprise libérée.


"Son modèle, que l’on retrouve facilement sur Internet, a inspiré de nombreuses entreprises, dont Sew Usocome qui a développé son propre modèle Perfambiance. Le modèle est basé avant tout sur la confiance. Il est développé par et pour le client, au centre des mini-usines. Et c’est l’ouvrier heureux qui rend le patron heureux et l’actionnaire heureux. Pas de performance sans bonheur ! Mais il faut encadrer la liberté par deux valeurs limites, régies par le principe : Aime ton prochain comme toi-même ! Et ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas que l’on te fasse ! (chez FAVI : l’homme est bon, et quoique je fasse, cela doit servir l’amour de mon client, interne ou externe).

Revenons sur les circonstances de la mise en place progressive du système FAVI. Jean-François Zobrist a déjà passé quatre mois dans le site de production pour observer et pouvoir mettre en place, petit à petit, des actions d’améliorations, en prenant la direction de FAVI dans les années 1970, avant d’en devenir le dirigeant. Durant cette phase, il a pu comprendre et il a commencé par des actions concrètes améliorant le quotidien. Comme dirigeant, il a cassé les cloisons, physiquement et dans l’organisation, en supprimant les fonctions support, sauf le bureau d'études qui reste une équipe autonome. Il a mis en place une organisation autour de mini-usines, avec des leaders cooptés par leurs collaborateurs, tout en mettant au centre le client : 1 agent qualité, 1 commercial et 1 leader élu par l’équipe et coopté suite à une annonce. Il a mis en place les outils d’amélioration, apportés notamment par la culture automobile des années 1980, (statistique, kaizen, .. ). Le but est de pérenniser l’entreprise et créer des emplois et, pour cela, l’indicateur que FAVI utilise est le cash flow, en créant un compte de résultat chaque mois. La mise en place de ce modèle a reposé sur Jean-François Zobrist dans les années 80. Si les principes fonctionnent, le modèle doit être adapté à chaque entreprise, au passé, au métier, à la région, et aux années : les années 2010-2020 sont différentes des années 1970-80-90. Plusieurs crises sont passées depuis 1980 ! Les outils ne sont plus les mêmes, les règles du travail et les motivations des salariés ne sont pas les mêmes. Les moyens de communications ont évolué et le monde a changé."
Philippe complète cet exposé d'Anne. "Chez SEW, l'esprit fonctionne : responsabiliser les personnes à ce qu’ils font et donner du sens à cela. Mais, il faut faire entrer les clients dans chaque mini-usine et responsabiliser les managers à la performance, mais aussi à l’ambiance. Pour ce faire, un compte exploitation de la mini-usine a été créé,ainsi qu’un référentiel de management. Les fonctions supports locales viennent en soutien aux managers de mini-usine, sur appel, en fonction des besoins exprimés par le manager de la mini-usine. Il n'y a donc pas de contraintes liées à l’organisation. Pour le reste des indicateurs, le manager les définit en fonction de son besoin du moment."


Comment réussir votre industrie du futur ? Tôt ou tard, un hacker va piquer les data pour agir en votre défaveur.


Stephan a participer récemment à une rencontre avec Carmen Muller, la nouvelle responsable territoriale Grand Est du CETIM, le Centre technique des industries mécaniques. "Comment réussir votre industrie du futur ? Tôt ou tard, un hacker va piquer les data pour agir en votre défaveur. C’est avec cette image que l’intervenant Pierre-Marie Gaillot (CETIM) illustre les changements à venir dans nos relations client-fournisseurs actuelles. Si on ne s’intéresse pas aux flux de données qui circulent, on risque de perdre des parts de marché suite à l’émergence d’un nouveau service ou d’un nouveau produit dérivé de notre activité actuelle.

Pour aborder ce chantier de l’Industrie du Futur, nous avons utilisé la grille de lecture proposée par le CETIM (les 8 leviers de l’Industrie du Futur). Par rapport à ces 8 grands chapitres, on s’est rendu compte que Liebherr France était déjà bien avancé sur certains sujets. En complément, grâce au diagnostic «Scan Industrie du Futur» de la CCI, j’ai pu faire un spectre des domaines où nous sommes encore en retard. Ça me donne des pistes à travailler. L’idée n’est pas d’être bon sur tous les critères mais de savoir où nous en sommes pour prioriser nos projets.

Beaucoup de monde était présent à ce rendez-vous de la mécanique, avec une quarantaine de participants nous avons dû en refuser une bonne vingtaine de demandes d’inscription. Mon sentiment personnel est que nous avons communiqué sur le niveau technologique de nos produits et de nos moyens de fabrication qui cadre avec le référentiel de l’industrie du futur. Mais il nous reste encore un gros travail à faire pour avancer sur les thèmes moins technologiques. Le GT Facteur humain doit nous permettre de faire progresser Liebherr France sur ces sujets."

Une analyse partagée par Franck. "Le facteur humain sera aussi important que nos choix de robotisation. Sinon, on va passer à quelque chose d’important et si l’humain n’est pas pris en compte, on va créer des tensions." Une nécessité que précise Bernard : "Que ce soit dans la démocratie citoyenne ou dans les entreprises, vouloir libérer les énergies des citoyens et des salariés suppose de savoir animer des réunions collaboratives, avec des facilitateurs formés à cet effet. C’est un bon moyen de mettre en mouvement des communautés de pratique autogérées, à l’instar de ce groupe de travail sur le facteur humain."


La suite de l’après-midi a permis au groupe de commencer ses échanges autour de l’open innovation


Etienne Wathle (Alpaci) et Georges Cierzniak (Spirotec) expliquent que "le maillage entre PME est un moyen de rupture pour aller vers l’usine du futur et que l’open innovation permet à des offreurs de solution d’apporter de réelles solutions à des PME et des industries. Mais tout le monde court vers la personnalisation du produit, comme l'explique Philippe. "La vraie question est : comment nous, les industriels, allons-nous répondre à ce besoin croissant de personnalisation, ceci d’un point de vue conception, mais aussi et surtout production ? Il est fondamental dans ce contexte de se focaliser sur ce qui freine ou empêche la fourniture demandée dans un délai court."

Les participants en conviennent, l’open innovation commence par savoir écouter les clients qui font souvent des propositions. Une évidence pas si simple apparemment, comme le souligne Bernard : "L’open innovation doit aussi être interne. Ici, le problème est souvent culturel : le Français et particulièrement les Alsaciens ont parfois du mal à accepter que d’autres puissent des idées plus intéressantes que les leurs."
Comment le facteur humain peut favoriser l’open innovation ou quels facteurs humains freinent l’open innovation ? Est-ce que l’innovation est un facteur clé de succès ? Pour tous, l’industrie du futur, pour exister demain, devra innover.

Mais l’heure tourne est les participants décident d’y revenir lors de leur prochaine session prévue chez Wanzl, à Sélestat.


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vendredi 14 octobre 2016

Le facteur humain dans l'usine du futur (9)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Rendez-vous à la Chambre de Commerce et d'Industrie de Colmar pour cette neuvième session de travail.

En ce 14 octobre 2016, la météo des participants est toujours au beau fixe. En résumé, tous sont à la bourre mais toujours heureux de se retrouver pour travailler sur cette question du facteur humain. D’autant plus que ce thème reste le parent pauvre du sujet tendance de l‘usine du futur.

Le groupe accueille le retour de SEW Usocome, et c’est Philippe Klein, Manager du pôle innovation et Lean Manager, qui intègre le groupe de travail. Arrivé en 1989 dans l’entreprise, il a participé depuis l’origine à la construction du projet Perfambiance qui a contribué à faire de SEW la vitrine française de l’usine du futur. "En 1998, j’ai eu la chance de participer activement à la mise en place et au déploiement de la démarche Lean, partie intégrante de Perfambiance, au même titre que le référentiel de management. Je gère l’animation du système de production pour les 3 usines françaises de SEW Usocome, son déploiement et les formations relatives. Je gère aussi la l’innovation-processus, qui est le prolongement de nos chantiers d’amélioration et nous permet de concevoir et réaliser de nouveaux processus pour améliorer notre fonctionnement. C’est le processus qui définit les moyens, et pas le contraire. C’est l’association des parties prenantes qui permet d’obtenir des résultats pérennes."

Comment est-on passé à l’entreprise qui libère les énergies ?


"Il faut comprendre que l’acte de produire est un flux financier au quotidien, explique Philippe. Toutes les fonctions supports sont là pour aider à l’acte de produire. Deux types de fonctions supports sont à distinguer : les fonctions supports qui travaillent sur la production quotidienne, comme la maintenance ; et celles qui sont dans la préparation de l’avenir. Du coup, nous sommes organisés par mini-usine, chacune gérant un flux de production continu. Sur l’ensemble des sites, nous avons aujourd’hui une trentaine de mini-usines. Pour chacune, un manager de mini-usine (MMU) gère une organisation horizontale de 30 à 50 personnes et fait appel à des fonctions supports usine ou centrale pour l’aider à progresser. Chaque MMU, dont l’objectif est la satisfaction de son client, a une forme de compte d’exploitation qui lui donne un degré d’autonomie d’animation de ses équipes entre les inputs (les coûts) et les outputs (valeur ajoutée générée). Le management de chaque MMU est régulièrement audité."
La session du groupe de travail est ensuite consacrée à un point d’avancement des sous-groupes de travail organisés en ateliers.


Atelier "Entrer dans la démarche"


Le sous-groupe s’est réuni chez Liebherr et a affiné les étapes constatées pour entrer dans la démarche, ainsi que les arguments et points d’attention. Les autres membres du groupe de travail interviennent et soulignent qu’il serait intéressant de pouvoir décrire aussi un processus pour les plus petites entreprises, de moins de 50 personnes. Bernard Bloch, EDF, les rassurent en leur expliquant que c’est prévu et qu’une rencontre est notamment en cours d’organisation chez Divalto, une entreprise de service qui est un acteur majeur de la French Tech Alsace et qui s’est récemment réorganiser en favorisant la transversalité interne et l’open innovation avec ses partenaires.

Jean-Philippe Bootz est responsable de la chaire Management des connaissances, qu’il anime au sein de l’École de management de Strasbourg. Il est également l’un des experts reconnus de l’étude des communautés de pratiques. C’est à ce titre qu’il a été invité à participer à ce groupe de travail sur le facteur humain. Passé d’observateur à membre à part entière du groupe de travail, il apporte un éclairage d’enseignant-chercheur qui favorise l’autogestion du groupe. "Comment je crée une structure pilotée au départ ? Puis comment j’introduis de l’autonomie pour que la communauté continue de vivre et de développer son auto-fonctionnement sur les projets ? L’approche de ce groupe de travail initié par la CCI Alsace est unique en France. Et la question intéresse bigrement les PME-PMI qui sont elles aussi confrontées à cette recherche d’information."


Atelier "La libération de nos entreprises"


Point-étape sur les expérimentations en cours de développement.

Expérimentation chez Liebherr

Des contacts ont été pris avec Alsace Tech, le réseau des grandes écoles d’ingénieurs et de management d’Alsace, pour mieux cerner les outils de formation continue existant dans le bassin alsacien pour favoriser la culture et les expertises vers l’usine du futur. Dans l’usine de Colmar, les réflexions avancent pour mobiliser l’ensemble des salariés. "A quelque niveau que ce soit, on veut procéder par étape pour que tous les salariés puissent avancer à un rythme plus court-termisme avec des succès et des retours d’expérience", explique Franck Keiffer, responsable RH.

Expérimentation chez N.Schlumberger

Mathieu Rollet, Directeur industriel du site de Guebwiller, précise les avancées depuis la dernière session organisée dans son usine. "On a défini 30 groupes de travail transversaux et on veut que chaque salarié participe au moins à un groupe de travail. Chaque groupe réfléchit à des objectifs permettant de résoudre des sujets irritants ou d’apporter des points d’amélioration. Dans chaque groupe, un directeur sponsor apporte son expertise. Aujourd’hui, on constate que les groupes s’imbriquent de mieux en mieux. Maintenant, comment pérenniser cette démarche et la faire perdurer demain ? Comment on sort de la carotte de la prime pour continuer à avancer ?"

Retour sur la genèse de Perfambiance chez SEW Usocome

Répondant à une question, Philippe Klein en profite pour expliquer aux participants la genèse de l’action menée au sein de son entreprise. "En 1989, SEW Usocome était une entreprise délabrée avec beaucoup d’accidents de travail. Comment diagnostiquer le mal tout en touchant les hommes de l’entreprise ? On a fait faire un film qui montrait l’étendue du problème. Très vite est venue la notion de performance ET d’ambiance. On a démarré en se disant que personne n’était contre le principe d’améliorer sa propre sécurité au travail. On a donné une formation aux équipes leur permettant de s’auto-améliorer sur ces questions de sécurité. Tout de suite après, on a mis un premier chantier en place pour déployer sur le terrain la théorie apprise en formation. On a tout de suite reçu un Trophée de la Caisse régionale d’assurance-maladie (CRAM) qui a permis aux équipes d’être reconnues pour leurs réalisations et qui les a encore davantage motivées. Bien entendu, nous avons également fêté les succès. Il faut arriver à toucher les collaborateurs avec du sens et un thème bien précis et, à l’époque, la sécurité était un sujet tout désigné. Après l’axe ambiance, il a bien fallu également lancer l’axe performance pour cela on a réuni tous les salariés pendant 4h et par sous-groupe pour expliquer les orientations futures souhaitées. Les échanges ont permis de lever les craintes des collaborateurs mais aussi d’affiner le projet Perfambiance. En sortie, nous avons lancé la démarche Perfambiance en partant du principe qu’on ne peut pas avoir une performance pérenne s’il n’y a pas de bonne ambiance. On a avancé par thématique. On n’a pas réfléchi à comment devenir une entreprise libérée mais le bonheur au travail était toujours un objectif. On a libéré les énergies de nos collaborateurs par l’autonomie dans un cadre donné, le reste s’est fait naturellement."

Revenant sur la préoccupation de Mathieu, Philippe précise qu’un en 1995, SEW a eu envie de favoriser la transversalité des processus et de dynamiser la prise de conscience collective. "Notre crédo : ce sont les processus qui amènent au résultat et pas le contraire. Et d’entrée de jeu, on a fait tomber les primes de production. En fait, elle a été intégrée pour tout le monde. Nous avons toujours fêté les succès."

Franck et Bernard surenchérissent en expliquant que dans les entreprises visitées à présent par Wolferberger, Liebherr et EDF, "on constate que la dynamique est effectivement portée par des formes de reconnaissance et de valorisation qui ne sont pas financières, mais plutôt de l’ordre de l’implication des salariés dans la proposition d’améliorations et la co-conception de leurs mises en œuvres."


Et l’open innovation ?


L’amélioration continue des processus transverse est clairement le premier pas d’une forme d’open innovation menée en interne. D’ailleurs, parmi les entreprises participant au groupe de travail, plusieurs ont avancé sur l’open innovation. Le groupe convient qu’un atelier Open Innovation visant à recueillir et synthétiser les exemples rencontrés serait intéressant à lancer. Etienne Wathle, Directeur d’Alpaci, se propose de l’animer et d’interviewer les participants sur ce qu’ils ont mis en œuvre.

Dans la même concertation, les participants proposent de lancer un atelier Qualité de vie au travail et Process. Mireille Hahnschutz et Philippe Klein se proposent de les animer respectivement, en recueillant les avancées des autres entreprises présentes.


Atelier "Valorisation des travaux"


L’une des questions que se pose les membres de ce groupe de travail sur le Facteur humain dans l’usine du futur, concerne le calendrier d’après mars. Seront-ils toujours mobilisés et mobilisables ? S’estiment-ils légitimes pour répondre à des demandes d’informations d’autres entreprises alsaciennes ? Déjà, pour repositionner l’humain au centre de l’entreprise, chaque entreprise a son propre fonctionnement. Du coup, comment proposer aux entreprises de pouvoir faire appel aux travaux du groupe de réflexion pour trouver des clés pour entrer dans la démarche ?

Un autre aspect, déjà abordé lors de la session précédente, concerne la folie économique et médiatique entourant les notions « usine du futur » et « entreprise libérée ». Comme le souligne Mathieu Rollet, "il faudra absolument démythifier l’usine du futur et faire preuve de beaucoup de pédagogie."

Les membres du groupe de travail se sont ainsi mis d’accord pour ne pas organiser de gros événement en mars mais de proposer plutôt une suite de manifestations s’étalant dans la durée, en privilégiant les témoignages des participants dans le cadre de différents événements organisés en Alsace. Un premier rendez-vous fixé en mars 2017 est en cours d’organisation

En fin de session, Philippe Klein a précisé ce qu’il venait chercher dans ce groupe de travail. "L’expérience d’entreprise libérée chez SEW Usocome ne pourra pas perdurer en l’absence d’un leader authentique, qui crée un environnement permettant à chacun de trouver sa motivation en lui-même sans qu’il soit besoin de violenter son for interne. L’entreprise libérée favorise une forme de leadership au service des équipes, et non pas un modèle de management qui viserait à contrôler les ressources de temps, de qualité ou d’argent. Elle n’est possible que par la présence de femmes et d’hommes dans toute l’entreprise qui prennent des responsabilités, qui engagent des projets, qui décident librement… Des femmes et des hommes que l’on a envie de suivre et avec lesquels on a envie d’agir. Ce n’est plus d’amélioration continue ou de conduite du changement dont il s’agit, mais d’une philosophie de vie et d’une aventure humaine. De ce fait je ne peux pas imaginer mettre par terre 20 ans de boulot. Je suis venu ici chercher des concepts nouveaux et de l’inspiration avec des personnes qui partagent les mêmes questionnements, et avec d’autres qui sont novices et qui se lancent afin de donner un futur pérenne à notre démarche."
Un défi que continueront de relever les membres de ce groupe de travail. La prochaine session aura lieu en novembre chez Liebherr France, à Colmar.


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lundi 26 septembre 2016

Le facteur humain dans l'usine du futur (8)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

26 septembre 2016. Direction Guebwiller où N.Schlumberger (groupe NSC) accueille la nouvelle session du groupe de travail "Le facteur humain dans l’usine du futur".

Mathieu Rollet, Directeur industriel du site, présente son entreprise qui conçoit et fabrique des équipements industriels pour le textile, ainsi que le groupe NSC, actif également dans l’emballage, l’industrie et l’environnement. Le groupe NSC est un acteur mondial, constructeur de machines pour le travail des fibres longues naturelles et artificielles et la production de produits d’emballage.

A Guebwiller, N.Schlumberger emploie 200 salariés qui conçoivent, fabriquent et vendent des machines pour les industries textiles, pour l’environnement et la production d’énergie. "Il y a 20 ans, nous avons connus une crise mondiale de notre cœur de métier qui a duré 10 ans. Nous étions une entreprise donnée pour morte. Nous étions près de 1000, il y a encore 20 ans. Pendant 10 ans, nous avons réduit nos effectifs et nos coûts sans avoir les moyens d’innover. Il y a 10 ans, nous nous sommes réorganisés pour relever de nouveaux défis. Nous nous sommes notamment appuyés sur la culture spécifique de NSC, une entreprise restée familiale."

Benoît Basier, Président de Corderie Meyer Sanboeuf, est également le nouveau président du Pôle Textile Alsace. "Le poids culturel est très important dans ces entreprises familiales. Plus que la culture allemande, il y a une forte influence de la culture protestante luthérienne. C’est une caractéristique de nombreuses entreprises du Sud Alsace et du capitalisme rhénan. Cela se traduit par une responsabilisation différente des décideurs d’entreprise, particulièrement orientée par la nécessité d’apprendre et de devenir performant par soi-même."

Mathieu explique comment N.Schlumberger a réagi. "Même si les deux tiers de nos besoins sont couverts par des fournisseurs extérieurs, nous sommes restés une entreprise intégrée. Stratégiquement, nous avons voulu maintenir notre savoir-faire en interne, et nous avons réorganisé nos ateliers pour plus de réactivité et d’agilité. Nous avons aussi reconstitué un pôle d'apprentissage qui nous permet justement de renforcer le savoir-être et le savoir-faire de nos salariés."

Les actions menées chez N.Schlumberger pour tendre vers l’usine du futur
  • Le sens : les valeurs de Schlumberger
  • L’agilité : lean manufacturing + modernisation de nouvelles machines + plans de réduction de coût
  • Open Innovation : travail avec une startup experte du big data, CPC Analytics
  • Brique technologique : travail sur de nouveaux produits, de nouvelles matières
  • Digital : big data + digitalisation des postes de travail
  • Client au centre : des collaborateurs vont former des monteurs chez les clients
  • Compétence : triple certification QSE (Qualité-Santé-Environnement)
  • Motivation : Améliorer l’ambiance de travail
  • Engagement : volonté de développer la susbsidiarité, de favoriser la prise de décision à l’endroit où elles doivent être prises ; au plus bas niveau, les collaborateurs peuvent prendre des décisions pour ce qui les concernent

Mathieu Rollet prend l’exemple d’une expérimentation menée par N.Schlumberger à Guebwiller. "Les salariés avaient débrayé pour demander une prime de 700€. Du coup, le Directeur Général a demandé aux salariés de lister leurs problèmes. Côté direction, on les a mixés avec nos projets et réflexions en cours. Le tout nous a permis de lancer le projet « S’améliorer ensemble » que l’on souhaitait développer avec l’ensemble des salariés en initiant des actions d’amélioration pour la vie de l’entreprise : pour nos salariés ; pour nos clients ; pour nos fournisseurs ; pour nos résultats. » En fin de compte, on a identifié 30 groupes de travail. Les négociations entre la direction et les partenaires sociaux nous ont permis de tomber d’accord pour une prime de 700 € par salarié, qui serait versée en deux temps : 200 € avec le salaire de septembre 2016 après définition du livrable de chaque groupe, en accord avec le sponsor, membre du Comité de Direction ; 500 € avec le salaire de décembre si les objectifs retenus sont atteints à fin novembre et validés par le Comité de Direction. Du coup, chaque prime versée correspondra à une amélioration réelle de notre entreprise."


30 actions d’améliorations et 200 salariés pour mener à bien ces actions


"C’est la Direction qui a réparti les salariés dans les groupes de travail, précise Mathieu. On a voulu en effet que chaque salarié participe à ces groupes de travail. Au-delà des coûts, c’est aussi l’occasion de développer la transversalité entre tous les salariés. Avec cette méthode, on leur apprend aussi à cadrer leur projet et à prioriser les réflexions. Si on n’est pas un peu dirigiste, on risque de passer à côté de projets ou de laisser des salariés développer des projets dans leur coin sans en faire bénéficier les autres. Quand on a présenté le projet à tous les pilotes, on a conclu en leur projetant ce film qui, en une minute, explique ce qu’est l’entreprise libérée."



Une entreprise libérée, c'est quoi ?


Ce film d’animation propose une première approche, en seulement 1 minute, du concept de l’entreprise libérée, développé par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises" (Fayard, 2012 / Champs-Flammarion).



Le facteur humain dans l’usine du futur, suite


L’après-midi commence par un retour sur la visite de l’usine N.Schlumberger. Chargé de mission à EDF, Bernard Bloch résume l’impression générale. "Avant la robotisation, on voit bien que l’organisation très mécanique permet aussi de réorganiser les équipes et postes de production pour favoriser le projet de modernisation. On voit aussi que la genèse de ces réflexions vient souvent d’un électrochoc, une crise économique ou un défi à relever face à l’internalisation. L’élément déclencheur est souvent un nouveau directeur, souvent venu d’un groupe international, ou d’un directeur en place ayant un projet socialement innovant."

Après ce débriefing, Mireille Hahnschutz, Conseillère Industrie à la CCI Alsace, initiatrice de ce groupe de travail, propose une Fiche d’action par atelier de travail, un outil qui permettra de favoriser la cohérence de l’avancement des différents travaux menés en parallèle par les membres du groupe de travail. Du coup, tour d’horizon des sous-groupes de travail.


Atelier La libération de nos entreprises


Plusieurs expérimentations sont en projet ou en cours de développement.

Expérimentation chez Liebherr (Colmar)

"Nous investissons dans un nouvel outil de production et c’est l’opportunité d’expérimenter l’évolution vers une organisation plus agile, expliquent Franck Keiffer et Stéphan Kohler, respectivement Responsable RH et chef de projet de l’usine de Colmar. Nous avons commencé à sensibiliser les équipes concernées pour qu’ils s’approprient le sujet, en insistant sur l’implication des contremaîtres qui sont moteurs de cette transformation. Cela suppose l’engagement de tous les salariés concernés. Il y a même une certaine impatience de nos contremaîtres qui sont en attente pour échanger avec nous sur le facteur humain dans l’usine du futur. Il nous reste à le vendre à notre sponsor interne, le Directeur général de production."

Expérimentation chez Wolfberger (Colmar)

Mathieu Greff : "On travaille sur le sujet depuis avril. On a décidé de creuser le sujet en organisant des visites et des échanges chez SEW, Mondelez et Hager pour voir leurs réussites et les écueils rencontrés pour que très rapidement, en décembre, nous puissions développer une approche associant RSE et lean management, mais un lean raisonné sur l’essentiel de notre activité. Notre projet sera certainement plus ambitieux que ce que nous imaginions au départ. Et on se fera accompagné par un organisme extérieur."

Les dirigeants de Wolfberger ont emmené avec eux, Franck Keiffer (Liebherr) et Bernard Bloch (EDF) qui, avec Mathieu, ont profité de ces visites pour enrichir les réflexions de leur atelier de travail consacré à la méthodologie à employer pour amener les entreprises à entrer dans une démarche d’usine du futur (voir plus loin).

Un débat s’ensuit entre les participants autour des appellations qui sont trop restrictives et qui génèrent davantage de peur que de rêves.

Usine ou industrie du futur ? On parle d’usine du futur et d’industrie du futur ? En fait, Mireille Hahnschuz, qui a initié ce groupe de travail au sein de la CCI, explique que l’usine du futur désigne le site, quand l’industrie du futur désigne l’entreprise. Bernard Bloch souligne que l’expression pose également problème, car il s’agit aussi d’entraîner les PMI-PME dans ces approches. De même que les artisans et les entreprises de l’économie sociale et solidaire.

L’entreprise libérée est une autre expression qui fait peur. Du côté de l’association Idée Alsace, les membres parlent plutôt d’entreprise humaniste et collaborative, voire d’entreprise apprenante, qui sont des étapes nécessaires pour arriver à l’entreprise libérée.


Atelier Process de Communication : communication et condition de la réussite


Atelier Sensibilisation : entrer dans la démarche


Comme évoqué précédemment, Mathieu, Franck et Bernard ont multiplié les visites d’entreprises pour comprendre la genèse de leur démarche. Plusieurs constats reviennent très souvent :
  • Les acteurs décideurs concernés sont souvent 3 personnes : Directeur industriel, responsable Qualité, responsable marketing.
  • Le nom du projet tourne souvent autour d’un système qualité transverse, revu et corrigé.
  • Une démarche en trois temps : Lean > Industrie du futur > RSE
  • Passe par un repositionnement vers les services
  • Échelon intermédiaire = coach
  • Les visites sont guidées par les collaborateurs qui en parlent le mieux, métier par métier, ce qui leur procure un vrai sentiment de reconnaissance et une vraie fierté de témoigner
  • Des indicateurs très visuels à tous les étages

Comme l’explique Bernard, qui pilote cet atelier, l’histoire de l’usine du futur peut se résumer en 7 étapes :
  1. Crise ou impulsion d’un nouveau dirigeant
  2. Réaction industrielle (lean, 5S, …)
  3. Prise de conscience et amorçage d’un projet Facteur humain
  4. Réaction : la Direction veut redonner du sens et s’appuyer sur les forces humaines de l’entreprise pour instaurer une nouvelle dynamique > Partage de cette envie pour repartir dans le même sens
  5. Approche transversale et communication
  6. Autonomie cadrée pour responsabiliser
  7. Processus décisionnel revu et corrigé pour plus d’agilité.

Un point d’alerte : l’échelon managérial intermédiaire a souvent des difficultés à se retrouver dans la démarche.


Atelier Préparation Big Event Mars 2017


"Il s’agira de faire vivre au public une partie de l’expérience que nous avons vécue pour comprendre et entrer dans la démarche,
explique Bernard Bloch. Pour cela, notre big event sera organisé sur une semaine entière, du 13 au 17 mars 2017, qui permettra aux acteurs socio-économiques, mais aussi à un public plus large, de venir vivre des ateliers de sensibilisation, des visites d’usines, de participer à des échanges… Nous prévoyons également d’autres événements surprise dans le cadre de Bizz&Buzz la semaine précédente, et la suivante dans le cadre de la Semaine de l’industrie."
Pour la prochaine réunion, tout le groupe de travail est invité à réfléchir à la forme de cet événement.


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